300家帝劳观店背后:逆势运行后的改革与收缩

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300家帝劳观店背后:逆势运行后的改革与收缩-第1张

在经历了快速扩张后,海底捞(20.2,-2.00,-9.01%)宣布了自己的收缩计划。

11月5日晚,海底捞(6862.HK)宣布将在2021年12月31日前逐步关闭约300家未能达到预期业务的门店,并表示将“适时收缩业务扩张计划”。如果平均流失率低于4次/天,原则上不会大规模新开海底捞餐厅。

公告中提到了因快速扩张导致运营未能达到预期的几个表现:部分新开门店选址不合理、内部组织架构变化让各级管理者“看不懂、筋疲力尽”、优秀门店管理者数量不足、过度相信“利益挂钩”的KPI指标、企业文化建设不足。这也是业务关闭整合开始后需要解决的问题。海底捞宣布将推出“啄木鸟”计划,对海底捞的管理模式和弊端进行修订和改革。

“海底捞目前的现状是管理模式滞后,对全球疫情影响判断失误,导致盲目扩张,业务每况愈下。海底捞的自我反思表明,它已经意识到这两年发生的错误,未来海底捞能否走出这一困境,取决于它能否彻底完成纠正和改革。”和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏表示。

“错误”赛马

“2020年6月,我判断疫情会在9月份结束,但直到今天,我们在中国台湾省、中国和新加坡的门店仍然受到疫情的影响。我误判了趋势。去年6月,我制定了一个扩大门店的计划。现在真的是瞎信了。意识到问题的时候已经是今年1月份了,回应的时候已经是3月份了。”今年6月,海底捞创始人张勇首次表示,维持扩张是对当前形势的误判。

2020年6月,张勇判断疫情将在三个月后结束,并在此基础上做出大胆决定:海底捞逆势扩张。截至2021年6月30日,海底捞全球门店总数达1597家。数据显示,2019年和2020年,海底捞分别新开门店308家和544家,2021年上半年新开门店299家。

随着海底捞的扩张,其周转率有所下降。2021年上半年,海底捞一线城市、二线城市、三线及以下城市的换手率分别为3次/日、3.1次/日、2.9次/日,而去年同期为3次/日、3.5次/日、3.6次/日。从以上数据可以看出,海底捞一线城市的换手率相对稳定,而三线及以下城市的换手率同比大幅下降。在海底捞的城市划分中,北京、上海、广州、深圳是一线城市。二线城市是一线城市以外的所有直辖市和省会城市,加上青岛、厦门、宁波、大连、珠海、苏州、无锡。

文志宏认为,海底捞从去年开始就急于向三四线城市快速扩张。主要问题集中在两个方面:去年餐饮业环境差,不少小餐饮企业相继倒闭,留下巨大的市场空间;当初很多新兴的网络名人品牌都把主要市场瞄准了三四线城市,海底捞急于下沉市场,用这些品牌抢占市场。

去年疫情期间,很多商场的餐饮企业陷入困境,商场或政府部门给予了很多支持,尤其是海底捞这样的餐饮品牌,有自己的客流属性。很多商场都会提供非常高的优惠条件来吸引他们入驻。“为了吸引海底捞入驻,我们一家商场给了海底捞三年免租的条件。”天津一位店长告诉记者,除了北上广的一些大型商场外,很多商场在进入海底捞的时候都会给予很多折扣,尤其是一些地级市,商场甚至会对海底捞门店的装修给予补贴。

从成本上看,由于海底捞部分新店可以享受租金减免和装修补贴,新店开业成本大幅下降,尤其是在去年的大环境下,海底捞的扩张成本大幅降低,这似乎也是海底捞选择逆势扩张的原因。以2019年的数据为例,一二线城市的日均销售额呈现负增长,而三线及以下城市和内地以外的同店日均销售额均呈现正增长。不难看出,新店成为海底捞收入增长的主要动力,三四线城市开店成本大幅降低,海底捞的扩张似乎有迹可循。

但从财务数据来看,即使扣除租赁成本,海底捞的人工成本依然压力较大。根据海底捞的财务报告,海底捞的人工成本占收入的比例从2018年的30%上升到2020年的42%。2020年海底捞员工成本同比增长11.6%,而原材料和亏损常年保持在40%左右浮动。

值得注意的是,海底捞的换手率与同类上市公司相比并不低。数据显示,2021年上半年,泰尔的换手率为3.7次/日,下步下步(5.88,0.07,1.21%)为2.3次/日,老王为2.4次/日。但从海底捞的公告信息来看,海底捞需要将整体周转率提升至4次/天才能保证利润率,这说明海底捞的总成本远高于同行。即使海底捞的人均消费水平也高于夏布夏布、王老等品牌,但仍需要更高的周转率才能保持正盈利和正增长。

张勇曾告诉外界,火锅行业的特点是产品同质化严重,所以海底捞的特点是服务。海底捞在服务方面一直是餐饮行业的标杆之一,但也导致海底捞人员成本高。按照业内人士的意见,一家普通的火锅店员工不会超过50人。有接近海底捞的人士表示,海底捞采取了从厨房到前厅的制度化责任制,同规模门店的员工往往是其他门店的两倍。因此,其人工成本一直维持在较高水平。

  综上所述,虽然海底捞在三四线城市的扩张享受到了房租减免乃至装修补助的优惠,但伴随着翻台率的不断下降,高昂的人工成本仍旧难以支持海底捞的继续扩张。在海底捞发布该文件的同时,就已经有地方媒体称,当地的海底捞门店出现闭店的情况。

  “海底捞的服务水准建立在高人工成本之上,作为全国性的餐饮品牌,海底捞在全国的价格是较为统一的,在一线城市可能人均150元左右不算贵,但下沉至三四线城市就难以称之为平民消费,因此难以保证翻台率。”特许连锁培训专家李维华说,海底捞在去年扩张看到了巨大的市场机会,但没有看到这些城市所能接纳的消费水平,因此收缩是必要的。

  急于变革的海底捞

  在此次海底捞的公告中,也透露了内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足的问题。

  在餐饮行业中,一直存在着X理论和Y理论两种管理模式,X理论是指高度程序化的执行生产和经营流程,有非常明确的规章和奖罚机制,美国餐饮连锁企业通常都以X理论为主,例如肯德基、麦当劳等;Y理论是指靠人性化的理念激发员工的生产热情,以个人理念和目标与团队相同为基础,以人性化的管理制度为核心,店长和(52.6, -0.25, -0.47%)经理也负责培训管培生,这种模式也被称为教练管理制度。

  昭邑零售商业咨询总经理刘晖告诉记者,海底捞在如此形势下能够保持门店的高速增长,主要依靠逐步普及的“店长学徒制”即教练模式。“店长A培养自己的徒弟B,徒弟B以店长身份再开新店,作为师傅的A就可以享受到徒弟B门店的分红,同样,店长B也可以继续培养徒弟,徒弟再开新店,自己也可以享受到分红。”在这种机制下,海底捞员工的开店热情非常高涨,店长还可以作为股东参股自己的门店。”刘晖表示。

  这种模式的优势是可以激发基层员工的积极性,且让员工有动力去开拓新的地区和市场。刘晖说,比如徒弟在北京达到成为店长的条件后,可以回到三四线城市开新店,这样相当于将北京的门店管理经验带了回去,同时也开拓了新的市场。

  但问题在于伴随着门店数量的不断增加,这类制度在管理上带来了较大的问题。“比方说,徒弟的师傅是北京门店的店长,徒弟在河北某一城市开店,而师傅也是要管理徒弟店的,但河北地区其他门店的师傅可能是石家庄的一家门店店长,这就造成同一城市或地区的上级是不同的门店和人员,也造成了不同的管理问题。”文志宏告诉记者。

  实际上,海底捞也注意到了该问题,根据海底捞公布的整改计划,海底捞已将区域统筹教练模式改进为区域经理管理模式,同时董事会新增七位执行董事和两位独立非执行董事,新增的执行董事基本是由一线员工成长起来的管理人员。

  “实际上,在中餐中,火锅是最容易实现产品标准化的餐饮品类,火锅的后厨早已实现了无火化的操作流程,这已经与西方的麦当劳、肯德基相近,但海底捞的教练模式并不适配于已经走向三四线城市的大型餐饮管理企业,因此海底捞转向学习麦当劳、肯德基的区域经理管理模式是正确的选择,海底捞想要继续发展必须正视在中层的管理缺失,实现各个地区的统一性和协调性。”文志宏说。

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